Consejo para gerentes: cómo mediar entre empleados que se odian

Lidiar con personas nunca es fácil, pero cuando la tensión entre dos de tus empleados sube hasta el punto del odio, ¿cómo minimizas el drama y mantienes a tu equipo trabajando? Antes de que llames a un mediador profesional, recuerda que esto es parte importante de tu trabajo como gerente. Si puedes llegar a la raíz del miedo de tus empleados, entonces puedes ayudarlos a reconstruir su relación. Y si lo haces de la manera correcta, la vulnerabilidad compartida puede empezar a promover la paz en lugar de odio. Es por ello que, en colaboración con 2×3.cl, te traemos los siguientes enfoques que puedes probar para llegar a la raíz del problema y resolver el conflicto de una vez por todas:

Antes de adentrarte en la tensión interpersonal de tus empleados, es importante que te asegures que el conflicto no se deba a problemas más sistémicos. Primero, asegúrate de que tus empleados tengan claridad en sus roles, comprendan bien qué se espera de ellos y que existan medidas y recompensas que promuevan la colaboración en vez de la competencia. Debes asegurarte de que las condiciones estén dadas para que su relación sea un éxito.

Luego, antes de que hables con ellos, reflexiona un poco acerca de tu propia frustración y tus juicios acerca de ellos. Si estás harto y no quieres o no puedes ser empático, no estarás en una buena posición para ayudar. El odio es producto de poca comunicación, poca compresión y del miedo; la empatía puede disolver estos problemas. Empieza asumiendo positivamente que tus empleados son buenas personas que está pasando por algo estresante. Debes ponerte cómodo y estar tranquilo, o hay riesgo de que provoques incluso más ansiedad en las personas que estás tratando de calmar.

Cuando estés listo, haz comentarios certeros cuando veas síntomas de la relación problemática. Por ejemplo: “cuando Luis habló, volteaste los ojos. Para mí, eso demuestra una falta de profesionalismo y madurez. ¿Qué causó tu reacción a lo que Luis estaba diciendo?”

Aprovecha cada oportunidad para señalar el mal comportamiento y no dudes en emitir comentarios cuando notes la ausencia de un buen comportamiento, como por ejemplo: “noté que no dijiste nada durante la presentación de Luis. ¿Te pasaba algo?” En cada caso, asegúrate de que tus comentarios finalicen con una pregunta abierta que haga que la persona hable.

Usa las respuestas a tus preguntas para descubrir pistas sobre la raíz del problema. Recuerda, para que los sentimientos tan fuertes como el odio sean activados, las causas fundamentales probablemente estén muy cerca de casa. Aborda problemas de baja autoestima, ansiedad por el cambio o miedo a perder el control, intenta preguntas como: “¿qué te preocupa?” “¿Cómo ves que se desarrolla esto?” o “¿Cómo te sientes cuando él hace eso?” Deja que cada respuesta te muestre el camino a la siguiente pregunta. Tu objetivo es ir más allá de las percepciones sesgadas de la persona y llegar a cuáles son sus motivos y creencias; allí es de donde vienen todas las emociones.

A medida que escuches cuidadosamente las respuestas, es importante redirigir los comentarios que incluyan suposiciones sobre lo que la otra persona piensa o siente. Por ejemplo, si dice “él está tratando de destruir mi credibilidad”, replantea la idea como “no conocemos los motivos de Luis, estoy interesado en cómo su comportamiento es interpretado por ti. ¿Cómo te sientes cuando él manifiesta frente al equipo que no está de acuerdo contigo?”

Reflexiona sobre lo que escuchas y empieza a hacer hipótesis sobre que es lo que podría estar pasando. “Tengo la sensación de que cuando Luis fue ascendido dos veces en tres años, empezaste a pensar acerca del progreso de tu carrera profesional, ¿es justo?” “Cuéntame más acerca de lo que estás pensando.” El objetivo es que cada uno entienda como sus pensamientos y sentimientos afectan la percepción de la otra persona.

Impulsa a cada persona a considerar la posibilidad de que el otro está tratando de hacer frente a la situación de la mejor manera que conoce. Haz preguntas que los ayuden a pensar de manera diferente sobre la situación. “¿Cómo piensas que Luis se sintió cuando se unió a un equipo de personas que son mayores y más experimentados que él?” “¿Cómo podrías ayudar a Luis a expresar su punto de vista para que no tenga que ser tan tajante?”

Una vez que hayas ayudado a cada persona a entender a su contraparte de la relación, puedes llamarlos a ambos para que tengan una conversación. “He estado hablando con cada uno de ustedes acerca de mis preocupaciones por su relación problemática. Creo que están listos para hablar entre ustedes.” Interviene tan poco como puedas en la conversación, pero cuando sepas que hay algo que no se está diciendo, dales un pequeño empujón: “Luis, hablamos de cómo te sentiste cuando Andrés se retira de una reunión…” Este proceso puede tomar varias conversaciones, sigue con eso.

La ventaja de invertir tiempo en esto es que contribuye significativamente a que se solucione el problema de una vez por todas; cuando uno se pone en los zapatos de otro, es muy improbable que todavía te sientas furioso. Aún más importante, será uno de los mejores esfuerzos de liderazgo que los dos empleados habrán recibido. Los habrás ayudado a crecer, a comprenderse mejor a sí mismos y a establecer una relación que beneficia a todos. Esto les servirá a lo largo de sus carreras.

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